Groei levert vaak te weinig op

In ons artikel over groei werd geconcludeerd dat groei voor veel bedrijven een strategische noodzaak is, maar dat de schaalvergroting vaak niet genoeg extra rendement oplevert. Tegelijkertijd werd er vastgesteld dat er wel een grote noodzaak is om synergiepotentieel ook echt te benutten.

Synergie wordt vaak niet gerealiseerd

Synergie is het toverwoord dat uitbreidingen, fusies en overnamen aantrekkelijk kan maken. Vaak zijn er hoge verwachtingen ten aanzien van kostenvoordelen, extra omzet of kennisdeling. De winst zou daardoor sneller moeten stijgen dan de omzet: de som van 1 en 1 wordt 3. De praktijk van alledag is echter weerbarstig. Bij twee van de drie bedrijven in ons onderzoek ontwikkelde het bedrijfsresultaat zich niet evenredig met de omzet. De som van 1 en 1 was geen 3 maar slechts 1,5.

De harde cijfers dienen iedereen met hoge synergieverwachtingen rond overnamen weer met beide benen op de grond te brengen. In dit artikel gaan we in op het uitblijven van synergie-effecten bij groei door overname en de oorzaken daarvan.

Synergie kost veel tijd en aandacht

De praktijkervaring van verschillende directeuren was dat het succesvol integreren van een overname in het concern veel tijd en aandacht kost. Zelfs bedrijven die uiteindelijk goed scoorden, zagen aanvankelijk hun resultaat teruglopen en moesten stevig ingrijpen. Niet alleen bleven de gehoopte synergievoordelen uit, ook de reguliere resultaten kwamen onder druk doordat de aandacht voor de dagelijkse business even verslapte in de hectiek rond een bedrijfsovername.

Kwaliteit eigen organisatie is beperkende factor

Kwaliteit tweede echelon moet op orde zijn

De kwaliteit van de eigen organisatie blijkt vaak bepalend voor het succes van de integratie van een overgenomen bedrijf en de snelheid waarmee de volgende overname kan worden opgepakt. De managementaandacht kan immers niet eindeloos worden opgerekt. Een directeur kan zich eigenlijk alleen intensief bezig houden met een acquisitie, als hij er zeker van is dat de eigen onderneming zonder zijn directe aansturing niet afglijdt.

De kwaliteit van het tweede echelon is daarbij een beperkende factor. Zijn de managers van verschillende units en afdelingen in staat met minder toezicht en begeleiding te blijven presteren?

Besturingsconcept moet management vrij spelen

Daarnaast dienen systemen en werkwijzen zo te zijn ingericht dat een directeur kan sturen op afstand. Als een bedrijf alleen functioneert wanneer de directeur als een scheidsrechter boven de afdelingen staat, wordt het moeilijk tijd vrij te maken voor andere zaken. Hij zal dan vooral bezig zijn met het oplossen van operationele problemen. Om te kunnen sturen op afstand dient men bovendien te beschikken over een goed rapportagesysteem waarbij in één oogopslag duidelijk is of alles nog naar wens verloopt. Een directeur die maandelijks van zijn controller een complete ordner met cijfers moet doornemen, beschikt misschien wel over veel gegevens, maar ziet door de bomen het bos niet meer.

Goed inzicht in succesfactoren nodig

Een organisatie die succesvol wil uitbreiden dient niet alleen goed te draaien; men dient ook een duidelijk beeld te hebben van de factoren die dat succes veroorzaken. Bij elk van die factoren dient men bovendien helder zicht te hebben op de best practices in de eigen onderneming, die goed naar een over te nemen bedrijf kunnen worden vertaald. Voorbeelden hiervan zijn:-

• de unieke punten in ons verkoopconcept die de omzet van een over te nemen bedrijf kunnen laten groeien;
• de manier waarop de tijdsbesteding in de productie geminimaliseerd wordt;
• de inrichting van het administratieproces waardoor het aantal boekingen per medewerker kan verdubbelen.

Slechte overname moeilijk te verwerken

Het succes van een bedrijfsovername wordt voor een belangrijk deel al vóór de overname bepaald. In gevallen waar de match met de nieuwe dochter slecht is of waar de kwaliteit van de gekochte onderneming niet voldoende is, hebben bedrijven grote problemen om de overname te verwerken.

Veel ondernemingen beschikken niet over de mankracht om snel orde op zaken te stellen bij een nieuwe dochteronderneming. Je eigen onderneming op orde hebben is één ding. Over de mensen beschikken die in staat zijn bedrijven weer op de rit te krijgen is iets anders. In veel gevallen zal men bovendien deelactiviteiten willen integreren, hetgeen aanzienlijke eisen stelt aan alle lagen van de onderneming.

In dergelijke gevallen blijft resultaat nog wel eens uit. Er wordt dan lang aangemodderd, hetgeen er uiteindelijk toe kan leiden dat de dochteronderneming wordt afgestoten of sterk wordt gesaneerd. Dat heeft de overnemende partij dan niet alleen maar veel geld gekost; er is ook veel managementaandacht besteed aan het op de rails krijgen van de overgenomen partij. Die dure tijd is niet besteed aan klanten, concurrenten en de eigen strategische vernieuwing. En dat kan op termijn een veel grotere impact op de onderneming hebben.

Buurman maar één keer te koop? Neem zelf het initiatief!

Te hoge prijzen

Bij eerste beschouwing lijken de financiële cijfers van een overnamekandidaat wellicht interessant. Bij de verkopende partij leven daarom vaak ook hoge verwachtingen ten aanzien van het bedrag dat gevraagd kan worden voor de onderneming. Krantenberichten over overnamen waarbij tien tot twintig keer de jaarwinst wordt neergeteld voor een bedrijf, creëren een hoog verwachtingsniveau en de situaties waarin een strategische koper nog verder wil gaan, doen daar nog een schepje bovenop. Omdat het aanbod aan goede overnamekandidaten beperkt is, willen partijen met expansiedrang graag aan tafel met een potentiële overnamekandidaat. Dat leidt er toe dat er initieel vaak over grote bedragen wordt gesproken.

Kwaliteit zit in de wereld achter de cijfers

Het goed om daarbij de wereld achter de gepresenteerde cijfers nader te analyseren. Wat is de kwaliteit van de omzet? Is deze afhankelijk van enkele mensen? Wat is het perspectief van belangrijke klanten in het licht van de ontwikkeling van marktverhoudingen in hun branche? Hoe is de winstgevendheid van verschillende productlijnen en activiteitengroepen? Vooral als er veel onderlinge afhankelijkheden in de onderneming zijn, tonen de cijfers vaak slechts de toppen van de ijsbergen. Na de overname blijken de effecten hiervan, zoals:-

• na sanering van verliesgevende diensten, raakt een bedrijf ook de omzet in de bijbehorende producten kwijt;
• de veel te hoge voorraad grondstoffen van een onderneming blijkt niet zomaar een balansprobleem te zijn. Indien normaal was ingekocht, had men veel meer moeten betalen voor de grondstof en had men diverse orders niet kunnen winnen. Met aanzienlijke bezettingsverliezen als gevolg. Een ogenschijnlijk balansprobleem blijkt hier een indicatie van een problematische marktpositie met toekomstige gevolgen voor omzet en resultaat.

Daarnaast dient natuurlijk ook een normalisatie van het resultaat plaats te vinden: toerekening van een normaal directeurssalaris, een normale vergoeding voor het vermogen dat de onderneming gebruikt, een normale huur voor het vastgoed dat in gebruik is en een normale afschrijving op een modern machinepark. In veel gevallen zien de resultaten er dan veel minder rooskleurig uit.

Kies zelf de kandidaten die waarde toevoegen

Veel ondernemingen hebben moeite om groei ook te vertalen in winstgevendheid. Vooral de kwaliteit van de eigen organisatie blijkt daarbij een beperkende factor. Slechte aankopen blijken bovendien moeilijk te verwerken. Een goede voorbereiding en snelle uitvoering zijn cruciaal.

Verstandige ondernemers doen er in dergelijke gevallen goed aan af te zien van overname of Fokke en Sukke op beleefde wijze te parafraseren. Beter nog is zelf proactief een ideaalprofiel op te stellen van bedrijven die bij de strategie van de onderneming passen. Aan de hand van dit profiel kunnen bedrijven in de branche worden gescreend om tot een lijst met potentiële kandidaten te komen. Deze kunnen dan actief worden benaderd zodat men niet meer afhankelijk is van wat er toevallig te koop wordt aangeboden.

Voorbereiding en snelheid essentieel

Analyseer strategische fit

Een goede voorbereiding van een overname is van groot belang voor het voorkómen van problemen. De strategische fit tussen de toekomstige dochter en moeder moet goed zijn. Indien een onderneming zich wil versterken met een complementaire bedrijfsactiviteit dient men zorgvuldig te evalueren of de succesfactoren van de dochter niet strijdig zijn met de besturingssystematiek van de moeder. Een dochteronderneming die bijvoorbeeld snel moet schakelen in de markt, kan eenvoudig worden gesmoord door een moeder met uitgebreide procedures en een iets te diffuse managementstructuur, waarbij verschillende afdelingen tegelijk verantwoordelijk zijn. Snelle besluitvorming is dan vaak uitgesloten.

Breng verbetermogelijkheden in kaart

Ook de kwaliteit van de operatie moet passen bij de mogelijkheden van de moeder. Is de moeder in staat om de gewenste of noodzakelijke operationele verbeteringen en integraties bij de nieuwe dochter door te voeren? Het is daarom verstandig tevoren een scan uit te voeren waarin deze aspecten worden onderzocht en noodzakelijke verbeteringen worden vastgesteld.

Synergievoordelen snel realiseren

De tweede belangrijke vraag is, of het potentieel aan verbeteringen ook snel gerealiseerd kan worden. Elke maand dat potentiële synergievoordelen worden gemist, vormt immers een verliespost die niet meer goedgemaakt kan worden. Het integratieplan dient daarom op zeer korte termijn beschikbaar te zijn. De analyses die tijdens het overnameproces zijn uitgevoerd, dienen daarvoor een goede basis te vormen.

Reactie?

Wat kan meer synergie betekenen voor uw organisatie? Bel met Ube van der Ham voor een afspraak: 06-51 18 90 16.