Verandering als constante factor
|
• flexibiliteit nodig op korte en middellange termijn |
Steeds meer bedrijven worden geconfronteerd met een snel veranderende omgeving. De toekomst wordt voor hen steeds moeilijker te voorspellen. Door technologische ontwikkelingen verandert het productaanbod waarmee men moet concurreren. De eisen die afnemers aan producten en diensten stellen ontwikkelen zich minstens zo snel. Het verwachtingsniveau lijkt soms sneller te stijgen dan de ontwikkeling van de techniek rechtvaardigt. Waar ondernemers vroeger een vaste lijn konden kiezen, zien bedrijven zich nu genoodzaakt om binnen enkele jaren hun producten- en dienstenpakket drastisch te herzien en hun activiteiten daarop aan te passen.
Een andere reden om te moeten veranderen ligt in de conjunctuur. Zowel in consumentenmarkten als in business-to-businessmarkten worden bedrijven geconfronteerd met een sterk cyclische afzet. De meeste ondernemingen voelen de golven van de conjunctuur zowel in de opdrachtenstroom als in de aard van de vraag. Tijdens de laagconjunctuur is prijs dominant en wil men service zonder franje, terwijl in de hoogconjunctuur meer ruimte bestaat voor de waarde van een totaalpakket.
Daarnaast dienen bedrijven ook steeds meer op de korte termijn flexibel te zijn. Er zijn nog maar weinig ondernemingen die zelfstandig een volledig eindproduct voor een afnemer produceren. De meeste bedrijven zijn onderdeel geworden van een leveringsketen die het productietempo dicteert. Door ketenintegratie verdwijnen buffers en dienen alle partijen in de keten acuut te reageren als de vraag aan het eind van de keten fluctueert. Dat vraagt om drastische maatregelen.
Flexibiliteit structureel organiseren om op verandering te anticiperen
Als verandering een constante is, dan moet flexibiliteit structureel in de onderneming worden ingebouwd. Wie niet flexibel is, mist omzet tijdens de pieken en heeft een bezettingsverlies tijdens de dalen van de vraagcurve. Ondernemingen willen geen overcapaciteit, en toch geen nee zeggen tegen orders. Dit heeft gevolgen voor zowel de strategische positionering als voor de interne organisatie.
Flexibele strategie
Door de snelle wisselingen in de markt en concurrentiesituatie verschuift de strategie van het hebben van een voorsprong naar het houden van een voorsprong. Dat kan alleen door snel en flexibel in te spelen op de mogelijkheden die zich voordoen. Ondernemingen dienen daarom een toekomstvisie te ontwikkelen waarin onzekerheden duidelijk benoemd worden.
Als zich kansen in de markt voordoen, dient men die snel te kunnen benutten. Dat kan alleen als men het voorbereidende werk al gedaan heeft. Zoals in onderstaande figuur aangegeven, hebben marktkansen een tijdelijk karakter en dient men op het juiste moment te schakelen. Daarvoor dienen tegen lage initiële kosten nieuwe opties uitgewerkt te worden, zodat men weet hoe lang men nodig heeft om een product of dienst in de markt te zetten en hoe snel een activiteit weer kan worden afgebouwd. Deze afbouw krijgt vaak maar weinig aandacht, terwijl het resultaat in de eindfase vaak bepalend is voor het totaalresultaat van een activiteit. Door bewust rekening te houden met de –eventueel gedeeltelijke- afbouw van activiteiten voorkomt men dat men geconfronteerd wordt met hoge vaste kosten in combinatie met een teruglopende omzet. Flexibiliteit is dus noodzakelijk. Alleen daarmee zorgt men er voor dat men optimaal profiteert van de opgang van de markt en het minste last heeft van de daling van de markt.
In onderstaande figuur is aangegeven hoe in de tijd de kansen voor het nieuwe product B zich ontwikkelen. Het grote probleem is echter dat het verloop van de vraagcurve vaak nauwelijks te voorspellen is. Dit probleem kan worden omzeild door flexibeler te zijn bij de opschaling en afbouw van nieuwe activiteiten. Dit stelt natuurlijk hoge eisen aan de flexibiliteit van de organisatie.
Flexibiliteit vertalen in de organisatie
Minder reorganiseren
Flexibiliteit is mooi, maar bij veel organisaties is de rek er inmiddels wel uit. Voordat alle IT-systemen en functiestructuren zijn aangepast, dient de volgende reorganisatie zich al weer aan. Ondertussen moeten orders die waren geannuleerd, toch nog geleverd worden en introduceert de onderneming ook nog een nieuwe dienst. Het kaderpersoneel heeft geen tijd meer voor klanten, maar spoedt zich van de ene stuurgroep naar de andere taskforce terwijl op de Blackberry de laatste mailtjes in draadloos staccato worden beantwoord.
Flexibeler worden is voor veel bedrijven noodzakelijk, maar nóg meer gaan reorganiseren is geen optie. Het kan ook anders. Door flexibiliteit in de organisatie in te bouwen, hoeft er minder gereorganiseerd te worden en worden de kosten van de flexibiliteit omlaag gebracht en de beheersbaarheid vergroot.
Flexibele personeelsbezetting en flexibele interne processen
Uit een onderzoek dat Meijer & Van der Ham Management Consultants voor de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU) uitvoerden, blijkt dat er grote verschillen zijn in de manier waarop ondernemingen flexibiliteit in hun personeelsbezetting realiseren. Bedrijven die bewust kiezen voor flexibiliteit passen hun interne processen aan om ze snel te kunnen opschalen en afbouwen. Processen worden daarbij zodanig ingericht dat tijdelijke werknemers zonder veel instructie en begeleiding aan de slag kunnen en de inwerktijd kort is. Daardoor blijken organisaties de kosten van flexibiliteit op een aanmerkelijk lager niveau te kunnen brengen dan organisaties die hier niet op ingericht zijn. Het complete onderzoeksrapport is op te vragen bij de uitzendorganisaties die lid zijn van de ABU of bij de ABU (www.ABU.nl).
In zowel primaire als ondersteunende processen worden daarbij duidelijke keuzen gemaakt voor de mate waarin men externen wil inzetten voor het opvangen van veranderingen in volume en aard van de vraag. In onderstaande figuur is dit modelmatig weergegeven. Naarmate men meer in het centrum opereert, heeft men meer controle en continuïteit. In de buitenste regionen koopt men complete producten en diensten in en is men maximaal flexibel, maar heeft men minder controle. Een dergelijk schillenmodel wordt al langer gepropageerd en leidde er bij diverse bedrijven toe dat men een klein deel van de arbeid flexibel inkocht. Een duidelijk verschil met vroeger is dat bedrijven nu steeds bewuster kiezen voor flexibiliteit en dat de flexibele laag groter wordt, tot soms meer dan de helft van de arbeidscapaciteit.
Flexibele staf en bedrijfsinfrastructuur
Ondersteunende processen krijgen een steeds nauwere band met het hart van de bedrijfsprocessen. IT verhuisde van een facilitaire dienst naar de kern van veel bedrijven. Als de informatiesystemen het niet doen, valt alles stil. Organisaties die hun kennis en dienstverlening tot belangrijkste onderscheidende factor hebben benoemd, zien hun personeel als belangrijkste bezit en kunnen personeelsmanagement niet meer als een bijkomende activiteit beschouwen. Zelfs aan huisvesting wordt een toenemend gewicht toegekend, omdat hierdoor de interne logistiek en de samenwerking tussen mensen in belangrijke mate wordt bepaald.
Ondersteunende processen dienen niet alleen de flexibiliteit in het primaire proces mogelijk te maken, maar ook zelf flexibel te zijn om mee te kunnen veren met bijvoorbeeld wisselingen in de instroom en uitstroom van personeel.
De combinatie van het toenemende belang van ondersteunende processen en de noodzakelijke flexibiliteit maakt dat een gefundeerde keuze in de mix van de verschillende lagen in het flexibiliteitsmodel noodzakelijk is. De criteria in de onderstaande figuur kunnen daarbij helpen.
Flexibeler door meer standaardisatie
Om optimaal flexibel te zijn en toch snel en beheersbaar te kunnen opereren, kunnen organisaties voor verschillende functies een flexibiliteitsmenu opstellen waarin een aantal oplossingen, in oplopende mate van flexibiliteit, gestandaardiseerd worden aangeboden. Voor elke oplossing gelden eigen regels en procedures. Voor een bedrijfsauto kan bijvoorbeeld worden gekozen uit een eigen auto, een leasecontract, shortleasecontract of een huurauto. Voor personeel kan worden gekozen uit een medewerker met een contract voor onbepaalde duur, een medewerker met een tijdelijk contract of een uitzendkracht. Voor elke oplossing is een vaste efficiënte procedure ontwikkeld en zijn duidelijke grenzen aangegeven wanneer welke oplossing het meest aantrekkelijk is.
Top van het bedrijf zorgt voor strategische flexibiliteit
Wisselende omstandigheden stellen wisselende eisen aan het topmanagement van ondernemingen. Bij veel bedrijven werd daar maar ten dele rekening mee gehouden en wisselden bouwers en saneerders elkaar af. Slechts een deel van de bedrijven houdt heel bewust rekening met de volgende golfbeweging in de markt. De meeste plannen gaan alleen maar uit van omzet- en winstgroei, terwijl het zeer aannemelijk is dat ook de daling van de markt vroeger of later de onderneming raakt.
In de rol van de bedrijfstop verschuift de nadruk daarom van het maken van vaste plannen naar het managen van strategische flexibiliteit door het ontwikkelen en uitoefenen van opties. Het ontwikkelen van een nieuw product geeft de optie om dit product op zeker moment in de markt te zetten. Het maken van een businessplan voor een nieuwe activiteit geeft een optie om deze uit te bouwen tot een nieuw bedrijfsonderdeel.
Om in te spelen op de golven in de conjunctuur en in de levenscycli van productconcepten, dient van elke (potentiële) activiteit in de portefeuille te worden vastgesteld in hoeverre deze schaalbaar is en in welke mate de activiteit gevoelig is voor golven in de afzet.
Daarnaast dient van de verschillende potentiële activiteiten te worden bepaald hoe snel deze kan worden opgebouwd en hoe snel men de activiteit weer kan terugbrengen naar een schaal die passend is als de markt een neerwaartse golf inzet. Net zoals een surfer klaar ligt om een golf die bijna onzichtbaar uit de oceaan opkomt te herkennen en benutten, zo dient het management door het ontwikkelen van opties klaar te zijn om mee te rijden op de juiste golf in de markt.
Succesvolle managers hebben daarbij hun eigen manier om een opkomende golf te herkennen. Cijfers over ontwikkelingen buiten hun branche vormen daarbij vaak een bruikbare indicator.
Middenkader wordt flexmanager van deelprocessen
De rol van het middenkader verschuift van de expert die een deel van de primaire processen of ondersteunende processen bestuurt, naar de manager van flexibiliteit in zijn deelproces of vakgebied.
Het middenkader moet in staat zijn onderscheid te maken tussen kernprocessen en niet-kernprocessen en wordt steeds meer de adviseur van de interne klant. Deze adviseur dankt zijn autoriteit steeds minder aan zijn positie in de organisatie en steeds meer aan het feit dat hij meedenkt met die interne klant.
Tegelijkertijd wordt het middenkader de bewaker van de standaarden waarmee externe toeleveranciers en dienstverleners worden aangestuurd en de interne klant wordt gedwongen te kiezen binnen de beperkte vrijheid van een keuzemenu. Dit beperkt de interne klant in zijn mogelijkheden, waardoor een voortdurende spagaat met de rol als adviseur ontstaat. Dat vraagt om speciale kwaliteiten van de mensen die deze rol moeten vervullen.
Reactie?
Wij stellen uw reactie over dit onderwerp zeer op prijs. Bel met Ube van der Ham 06-51 18 90 16.