Hoe maak je in deze tijd een succes van je bedrijf? Veel ondernemers ervaren dat de marges zo dun zijn geworden dat een paar procent toename in kosten of opbrengsten het verschil bepaalt tussen winst en verlies. Winnaars zijn op alle fronten een paar procent beter.
Ondernemen is topsport
Enige tijd geleden presenteerden wij een branchevisie op een congres voor ondernemers. Op datzelfde congres hield ook hockeycoach Mark Lammers (Olympisch goud Beijing 2008) een inspirerend verhaal. Hij vertelde hoe de dames in zijn team met speciale apparatuur werden uitgerust om alle loopbewegingen te analyseren. Daaruit bleek dat er veel meer korte afstanden werden gelopen dan men dacht. Op basis daarvan werd de training ook gericht op die korte sprints en verbeterden de prestaties. Ook andere aspecten van training, herstel, samenwerking en communicatie werden op zo’n gedetailleerde manier aangepakt. Ook in andere takken van topsport gaat het tegenwoordig om kleine verschillen. De winnaar van de Tour de France 2012 was slechts 0,06% sneller dan nummer twee! In de sport werd vroeger alles gedaan op basis van persoonlijk inzicht en hard trainen. Sommige trainers hadden nu eenmaal betere inzichten dan anderen, en daarmee was de kous af. Tegenwoordig wordt in de sport echter alles geanalyseerd: het effect van snellere zwempakken, een ribbeltje op een schaatspak om de luchtweerstand te verminderen, het aantal keren dat een voetballer de bal goed aanneemt, de afstand waarvan wordt geschoten of de snelheid van de bal bij een penalty. Als het gaat om kleine verschillen, dan moeten alle details kloppen om te kunnen winnen. Er wordt daarom voortdurend uitgeprobeerd, gemeten en geanalyseerd. Ondernemen is tegenwoordig ook topsport. Dat besef is inmiddels bij veel directeuren doorgedrongen, maar wat moet je nu concreet gaan doen als je bij Mark Lammers de zaal uitloopt? Waar moet je beginnen als je de prestaties wil verbeteren? In dit artikel laten we zien hoe de filosofie van topsport in de ondernemerspraktijk kan worden toegepast.
Op zoek naar oorzaken van de resultaten
De klassieke managementrapportage geeft de maandelijkse omzetcijfers en meestal ook het aantal producten dat is verkocht. Een dieper inzicht in de omzetontwikkeling ontbreekt vaak. Dat is alsof je alleen rapporteert hoeveel wedstrijden je gewonnen hebt, zonder dat je een aanknopingspunt hebt voor het zoeken van verbeteringen. Als we echter de omzetontwikkeling op een gedetailleerder niveau analyseren, dan kun je concrete punten vinden om maatregelen te treffen. Bij een bedrijf waar de omzet daalt, kun je simpelweg proberen om meer nieuwe klanten te werven. Als we echter de omzetontwikkeling analyseren (zie onderstaande grafiek) dan kan blijken dat er veel nieuwe klanten worden geworven, maar dat er vooral veel omzet is verdwenen omdat klanten zijn afgehaakt. Wellicht is het dan tijd om eens na te gaan waarom die klanten weglopen, in plaats van dat we investeren in verkopers om nog meer nieuwe klanten te werven. We kunnen bovendien het effect van maatregelen kwantificeren met gerichte vragen. Als we aan een groep klanten een folder of aanbieding sturen, gaan deze dan bijvoorbeeld meer bestellen dan de klanten die niet benaderd werden? Op die manier kunnen we verschillende maatregelen uitproberen omdat er daadwerkelijk resultaten worden gemeten.
Periodiek doorlichten vaak nuttiger dan standaardrapportage
Het maken van managementrapportages kost geld en veel tijd. Het is daarom ondoenlijk om continu alle denkbare gegevens in de reguliere rapportages te verwerken. De rapportages zouden dan bovendien zo uitgebreid worden, dat de managers door de bomen het bos niet meer zien. Verder is het bij dergelijke gegevens zo dat elke vraag om een andere berekening vraagt. Het is daarom vaak zinvoller om de af en toe de resultaatontwikkeling in detail te analyseren, bij voorkeur aan de hand van gerichte vragen. Het is immers een groot verschil of je de omzetontwikkeling wilt analyseren, of dat je wilt zien of je ergens kunt besparen op kapitaal dat vastzit in voorraden. Het terugbrengen van de personeelskosten in de productie, vergt weer heel andere gegevens dan het reduceren van de overheadkosten.
De wereld achter de cijfers zien
Bij het analysewerk is het vooral van belang om voortdurend de wereld achter de cijfers in het oog te houden. Het verwerken van cijfers en het opstellen van analyses mag daarom niet worden uitbesteed aan een IT-afdeling of een financiële afdeling. Tijdens onze projecten ervaren we nog wel eens dat in zulke gevallen de cijfers een doel op zich worden en niemand meer de werkelijke betekenis van de cijfers kent. Het analysewerk dient gedaan te worden met mensen die oog hebben voor verbeteringen in de bedrijfsprocessen en de positie in de markt.
Analyse én prognose
We kunnen de gegevens niet alleen gebruiken om de huidige situatie te analyseren en verbeteringen te zoeken. We kunnen met de verzamelde gegevens ook prognoses opstellen. Zo kan bijvoorbeeld op basis van het koopgedrag uit het verleden, gesimuleerd worden hoe groot de kans is dat we “nee moeten verkopen” als we het assortiment inkrimpen, de voorraad terug brengen of de beschikbare productiecapaciteit inkrimpen. Voor een verhuurbedrijf met een lage bezettingsgraad kan zo bijvoorbeeld gesimuleerd worden hoeveel men van verschillende objecten in de verhuur moet hebben om het optimum van bezettingsgraad en servicegraad te halen.
Begin met de gegevens die je al hebt
In de meeste bedrijven worden tegenwoordig op verschillende plekken in het bedrijfsproces gegevens verzameld. Vaak worden die alleen op een hoog niveau samengevat. Alle individuele orders worden samengevat in een omzetcijfer. De onderliggende gegevens zijn echter gewoon beschikbaar. Daarvoor hoef je niet eerst een enorm datawarehouse te bouwen. Pas als al die gegevens grotendeels worden benut, dan heeft het zin om na te gaan denken over het structureel verzamelen van nieuwe gegevens. Daarbij is het ook nog mogelijk dat men ervoor kiest om gedurende een bepaalde periode gegevens te registreren of te werken met een steekproef. Afhankelijk van de situatie dient men te beoordelen wat het meest effectief en efficiënt is.
2% verbeteren
In veel branches is de concurrentie zo hevig, dat men al blij is met een winstmarge van 3% op de omzet. Voor dergelijke situaties is het daarom heel mooi als je de totale kosten met 2% zou weten te verlagen. We hoeven daarom niet te zoeken naar grote verbeterstappen. Als die mogelijkheden er waren, dan zijn die al lang benut. Het gaat er de komende jaren om alle mogelijkheden voor kleine verbeteringen te benutten. Als we bij 40% van de orders, 5% op onze kosten kunnen besparen, dan levert dat een kostenverbetering van 2% op jaarbasis op. Dat lijkt niet veel, maar bij 3% winst is dat een enorme verbetering. De grote vraag is daarom waar de 2% verbetering in uw bedrijf zit. Bel ons voor een uitgebreid gesprek over kleine stappen die veel kunnen opleveren.