Skip to main content

Organiseren 2.0

Ondernemers moeten voortdurend vernieuwen en hun organisatie professionaliseren. Door samen te werken in netwerken, kunnen zij hun eigen ontwikkeling versnellen. Dankzij nieuwe Internettechnologie zijn de mogelijkheden om samen te werken flink uitgebreid. Netwerkorganisaties als brancheverenigingen kunnen daar bij uitstek van profiteren.

 

Lees hier hoe het profijt van het lidmaatschap kan stijgen. We schetsen eerst kort de concurrentiesituatie die ondernemers noodzaakt tot vernieuwing en professionalisering van de onderneming en illustreren hoe de branchevereniging gedwongen wordt haar toegevoegde waarde te vergroten. Vervolgens gaan we uitgebreid in op de nieuwe mogelijkheden om intensiever samen te werken met behulp van nieuwe Internettechnologieën. Ten slotte gaan we in op de noodzaak om een aantal beleidsmatige vragen opnieuw te beantwoorden. In hun samenhang geven deze antwoorden de vereniging een geheel nieuw karakter.

Leden in de knel – brancheverenigingen dus ook

Het lidmaatschap van de branchevereniging wordt steeds rationeler op zijn toegevoegde waarde beoordeeld. Het lidmaatschap is geen vanzelfsprekendheid meer. Tegelijkertijd neemt de concurrentie op diverse deelfuncties van de branchevereniging toe. Daarom dient ook de branchevereniging actief aan haar toegevoegde waarde te werken. Diverse brancheverenigingen merken hoe hun functie onder druk komt en langzaam wordt uitgehold. Zeker in branches waar de concurrentie hard is, wordt de ruimte die de vereniging van leden krijgt nog verder beperkt. Men krijgt voortdurend te horen dat de vereniging zich meer moet bewijzen, maar raakt ingeklemd tussen beperkingen van de steeds krappere begroting en de zeer beperkte ambitie van enkele invloedrijke leden.

branchevereniging in de knel

Figuur 1: vicieuze cirkel dreigt voor de branchevereniging

Daarnaast blijkt het steeds lastiger om goede bestuursleden aan te trekken uit het eigen ledenbestand. Ondernemers hebben het zeer druk met hun bedrijf en hebben ook veel meer verplichtingen in het gezin dan vroeger. Een bestuursfunctie bij een branchevereniging is niet meer voor iedereen een begeerde positie die aanzien en invloed verschaft. Zoals Paul Hermanides in FD Persoonlijk stelde: “Ik heb tien jaar lang vrijwillig bestuursfuncties vervuld bij Koninklijke Horeca Nederland, een soort maatschappelijk corvee.”  1)

Dat stelt de verenigingen voor het vraagstuk hoe men toch binding behoudt met de leden, en niet alleen maar een serviceorganisatie te worden die tegen betaling allerlei diensten levert.

Nieuwe mogelijkheden

Nieuwe Internettechnologie biedt mogelijkheden om tegen lage kosten betere diensten te leveren. Vanuit het perspectief van de branchevereniging en de aangesloten ondernemers hebben we de nieuwe mogelijkheden ingedeeld in vier groepen. In onderstaande figuur zijn deze weergegeven. We geven een overzicht van nieuwe mogelijkheden, waarbij we zo min mogelijk ingaan op de techniek.

 4 fasen

Figuur 2: vier fasen in de toepassing van Web 2.0-technologie

De mogelijkheden worden in een volgorde geplaatst van een oplopende invloed op branchevereniging, leden en hun onderlinge relatie. In veel gevallen zal dit ook overeenkomen met de fasering die een vereniging doormaakt. Achtereenvolgens lichten we deze fasen toe aan de hand van voorbeelden.

Informeren

Het is lastig om leden te voorzien van informatie over overheid en regelgeving, marktontwikkelingen en werkgeversvraagstukken. Informatie op papier belandt op de grote stapel en een traditionele website wordt al snel een elektronisch doolhof. In de praktijk wordt de vereniging voortdurend gebeld met vragen van leden die op de website de weg niet kunnen vinden. Bovendien kost het veel tijd van de staf om de informatie actueel te houden.

 lagere kosten voor branchevereniging

Figuur 3: dankzij nieuwe technologie kunnen ook kleine ledengroepen worden bediend

Een branchevereniging krijgt bijvoorbeeld regelmatig vragen van ondernemers over ontslagkwesties. Dankzij nieuwe Internettechnologie hoeft men deze informatie niet meer zelf te produceren. Op de verenigingssite kan in de eigen huisstijl informatie worden aangeboden die door bijvoorbeeld een koepel wordt geproduceerd en actueel wordt gehouden. Doordat leden zelf trefwoorden en rapportcijfers hebben gegeven voor de informatie, wordt het veel gemakkelijker de juiste informatie te vinden. Doordat ook het zoekgedrag van anderen is vastgelegd, krijgt men ook automatisch andere documenten met betrekking tot ontslag aangeboden waar anderen gebruik van hebben gemaakt. Leden kunnen bovendien zelf aangeven over welke onderwerpen ze actief geïnformeerd willen worden. Een ondernemer met veel personeel krijgt automatisch een E-mail als er nieuwe informatie over ontslag op de website verschijnt, maar een ondernemer zonder personeel zal daar niet voor kiezen.

Reageren

De branchevereniging wil voortdurend weten wat de leden wensen, welke problemen men ervaart, welke standpunten men heeft ten aanzien van beleidsvraagstukken, op welke manier de vereniging hen maximaal van dienst kan zijn. Eén-op-één-contact kost in de praktijk echter zo veel tijd voor zowel ondernemers als stafmedewerkers dat dit nu veelal achterwege blijft. Sociale media zijn bijvoorbeeld prima in te zetten om de activiteiten van de staf beter zichtbaar te maken en de stem van de leden te laten horen. Door te twitteren over belangenbehartigingsactiviteiten kan men daadwerkelijk laten zien hoeveel de vereniging zich inspant. Bovendien kunnen snel de meningen van leden verzameld worden over specifieke standpunten. De vereniging kan deze technologie ook inzetten om snel te communiceren met het grote publiek om bijvoorbeeld de lobby te versterken.

Participeren

Het oorspronkelijke idee achter een vereniging is dat ondernemers het collectief zoeken om gemeenschappelijke belangen te behartigen en kennis en ervaringen uit te wisselen. Internettools zijn bij uitstek geschikt voor deze uitwisseling van kennis. We beschrijven hier enkele concrete voorbeelden.

  • In de autobranche is er een platform voor APK-keurmeesters. Bij garagebedrijven mogen monteurs die erkend zijn als keurmeester ook de periodieke keuring uitvoeren. Als zij vragen hebben over specifieke keuringsproblemen, dan worden die op het forum geplaatst. Andere keurmeesters beantwoorden de vragen.
  • In de installatiebranche beschikken ondernemers nu over een Wikipedia (een elektronische encyclopedie) voor het eigen vakgebied. Ondernemers kunnen zelf aangeven over welke onderwerpen men informatie wil opnemen, en kunnen zelf een deel van de informatie aanleveren.
  • Voor de autobranche is er ook een technische vraagbaak. Vragen van monteurs worden meestal snel beantwoord door andere monteurs. De vragen zijn voorzien van allerlei trefwoorden en worden later nog door honderden mensen gelezen, waardoor er veel mensen geholpen worden.

Besturen en commissies kunnen efficiënter samenwerken door gebruik te maken van nieuwe webtechnologie waarmee men documenten deelt, meningen peilt en besluiten neemt. Verder is er de mogelijkheid om zelf groepen te starten om rond een thema samen te werken, bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van innovatieve diensten. Een voorbeeld van een webdienst waar dat gemakkelijk mee kan is Diigo.

Prosumeren

De meest vergaande vorm van samenwerking is het gebruiken van gedeelde bedrijfsprocessen. Het kan daarbij gaan om delen van het primaire proces of van ondersteunende bedrijfsprocessen. Men zou bijvoorbeeld een administratiesysteem via Internet kunnen aanbieden. Ondernemers die hiervan gebruik maken, kunnen er dan ook voor kiezen om mee te doen aan een benchmark en het produceren van marktstatistieken. Door het consumeren van de administratieve dienst, produceert men mee aan de marktinformatie. Administratieve processen vragen vaak veel tijd en aandacht, maar leveren zelden echt concurrentievoordeel op. Indien men via de branchevereniging een gezamenlijke dienst gebruikt, beschikt men over een branchespecifieke oplossing. Ondernemers kunnen zich meer concentreren op het ondernemen en hoeven zich minder met trivialiteiten bezig te houden. Door gebruik te maken van de kracht van het collectief kan men gezamenlijk meer bereiken dan alleen. De grote vraag is daarbij natuurlijk hoe ver de ondernemers en de vereniging willen gaan. Gezamenlijke marktbewerking kan bijvoorbeeld heel gevoelig liggen.

Audi of Skoda?

De nieuwe mogelijkheden voor ledenparticipatie bieden een kans om te ontsnappen aan de steeds rationelere beoordeling van de branchevereniging. Als we de keuze voor een automerk als metafoor voor de vereniging hanteren, dan gaat het om de keuze tussen een Skoda en een Audi. Een Skoda biedt veel auto voor weinig geld, maar is een merk waarmee weinig mensen zich verbonden voelen. Een Audi geeft iets meer auto, maar de binding die men met merkemotie creëert, rechtvaardigt voor veel mensen een hoge prijs. Naarmate leden van een vereniging een grotere bijdrage leveren aan die vereniging, voelen ze zich veel meer betrokken bij die vereniging. Dankzij de nieuwe mogelijkheden om als lid actief bij te dragen wordt het veel gemakkelijker om binding te creëren. Daarmee kan de vereniging zich onttrekken aan het Skoda-scenario.

Fundamentele keuzen noodzakelijk

Als nieuwe mogelijkheden worden overwogen loopt men al snel tegen vragen aan die de fundamenten van de branchevereniging raken. Hoe ver mag men gaan in de ondersteuning van leden? Moeten nieuwe activiteiten binnen de vereniging plaatsvinden of juist daarbuiten geplaatst worden? Bewuste keuzen zijn nodig rond lidmaatschap, doelgroepen, activiteitenportefeuille en verenigingsstructuur. Nieuwe Internettechnologie maakt het mogelijk om tegen lage kosten activiteiten te ontplooien voor kleinere groepen leden. Vanwege de verschillen tussen leden ontstaat er echter snel discussie over de vraag welke activiteiten groepen ondernemers wel of niet binnen het kader van de vereniging mogen ontplooien. Er ontstaan meer mogelijkheden voor kleinere bedrijven om hun krachten te bundelen, waardoor hun relatieve concurrentiepositie ten opzichte van grotere conculega’s versterkt wordt. Daarmee zijn voldoende ingrediënten voor een flinke discussie binnen de vereniging aanwezig. We gaan hier in op enkele van deze beleidsvragen.

fundamentele keuzen branchevereniging

Figuur 5: fundamentele vragen voor de branchevereniging

Een breed of een smal activiteitenpakket?

Nieuwe Internettechnologie maakt het mogelijk om tegen lage kosten activiteiten te ontplooien voor kleinere groepen leden. Vanwege de verschillen tussen leden ontstaat er echter snel discussie over de vraag welke activiteiten groepen ondernemers wel of niet binnen het kader van de vereniging mogen ontplooien. Er ontstaan meer mogelijkheden voor kleinere bedrijven om hun krachten te bundelen, waardoor hun relatieve concurrentiepositie ten opzichte van grotere conculega’s versterkt wordt. Daarmee zijn voldoende ingrediënten voor een flinke discussie binnen de vereniging aanwezig. Als de verenigingsactiviteiten beperkt blijven tot datgene wat alle leden tot voordeel strekt, dan resteert uiteindelijk slechts een geringe maatschappelijke functie voor de branchevereniging. Het is zelfs de vraag of de vereniging dan nog bestaansrecht heeft. Als de vereniging daarentegen de optelsom wordt van alles wat twee of meer leden in gezamenlijkheid wensen, resulteert een onbeheersbaar en waarschijnlijk onbetaalbaar apparaat. De samenstelling van het ledenbestand zal in de praktijk grote invloed hebben op de keuzen die men maakt voor het activiteitenpakket. In Figuur 2 wordt hier een overzicht van gegeven.

“Commerciële” activiteiten voor leden?

Een belangrijke vraag die zich voordoet is of de branchevereniging diensten voor leden mag ontwikkelen, die in principe ook door externe commerciële partijen zouden kunnen worden aangeboden. Het aanbieden van een online boekhoudsysteem is daarvan een goed voorbeeld. De vereniging is in staat een duidelijke meerwaarde te genereren ten opzichte van partijen die zich op de totale bedrijvenpopulatie richten. Door de schaalgrootte die men in de branche zou kunnen bereiken, is het bijvoorbeeld eenvoudiger om bedrijfsvergelijkingen en marktinformatie te produceren. Als de branchevereniging alles aan commerciële partijen overlaat wat in principe door de markt gedaan zou kunnen worden, dan wordt de basis voor de vereniging steeds smaller. Binnen de branchevereniging moet niet alleen een discussie plaatsvinden over welke commerciële activiteiten ondernomen worden. Daarnaast moet scherp gedefinieerd worden in welke rol de branchevereniging gaat acteren (zie Figuur 3).

Commerciële activiteiten richting derden?

Een brancheverenging zou ook activiteiten kunnen ontwikkelen die tegen betaling aan derden worden aangeboden. Te denken valt aan bijvoorbeeld een verzekeringspolis die klanten van leden kunnen aanschaffen voor de producten of diensten die men bij leden afneemt. Ook het verkopen van informatie zou door de branchevereniging kunnen plaatsvinden. Ten slotte is er ook een belangrijke rol mogelijk in precompetitieve marktontwikkeling om nieuwe producten of diensten in de markt te introduceren.

Binnen de vereniging of naast de vereniging?

Vroeg of laat ontstaat er een discussie of bepaalde activiteiten binnen de vereniging thuishoren. Daarbij staat niet zozeer het bestaansrecht van de activiteit centraal, als de vraag of deze organisatorisch en juridisch tot de verenigingsactiviteiten dient te behoren. Een samenwerkingsverband van leden die samen een product of dienst in de markt zetten kan bijvoorbeeld een prima initiatief zijn om innovatie in de branche te stimuleren, maar als deze leden daarmee zeer succesvol zijn, zullen buitenstaanders en niet-participerende leden al snel betogen dat de vereniging hierin geen rol mag spelen. Voor sommige activiteiten zal men een aparte juridische entiteit willen oprichten die naast de vereniging wordt geplaatst. Overwegingen daarbij zijn:- 

  • risicobeheersing: bij een eventueel slecht financieel resultaat mag dat de vereniging niet schaden;
  • delen van de zeggenschap met externe partners, bijvoorbeeld bij een samenwerking tussen importeurs en detaillisten;
  • de mate waarin een (onderdeel van een) branchevereniging zelf een marktpartij wordt die concurreert met een deel van de eigen leden;
  • bewust afstand willen nemen als een nieuwe activiteit commercieel succesvol is en deze daarom geheel overdragen aan participerende leden.

Afhankelijk van de activiteit zal men eigendom en zeggenschap bij de vereniging houden of juist volledig in handen geven van de bedrijven die samenwerken bij deze activiteit.

Een directeurenvereniging of een bedrijvenvereniging?

Brancheverenigingen richten zich traditioneel op ondernemers/directeuren. Met de nieuwe mogelijkheden van internet, ontstaan er ook mogelijkheden om activiteiten meer te richten op lagere niveaus in de aangesloten organisaties. Voorbeelden hiervan zijn:- • een technische vraagbaak voor buitendienstmedewerkers; • een stappenplan voor de invoering van een nieuwe CAO voor de HRM-medewerkers. Deze nieuwe mogelijkheden roepen direct beleidsvragen op. Moet de vereniging er voor kiezen om de activiteiten uit te breiden voor het (kader-)personeel van de aangesloten bedrijven? Mogen deze medewerkers ook op de jaarvergadering komen? Moet daarvoor een separaat programma worden georganiseerd? Met de schaalvergroting die in veel branches optreedt, worden deze vragen steeds pregnanter omdat directeuren van grotere bedrijven meer taken overdragen aan specialistische stafmedewerkers.

Wie mag er lid worden?

Door vervagende branchegrenzen wordt de vraag wie er lid van de branchevereniging mag worden zeer pregnant. Beperkt men de doelgroep volgens de klassieke branchegrenzen of richt men zich op alle bedrijven die actief zijn rond een bepaald thema? Enerzijds wil men huidige leden beschermen tegen concurrentie van nieuwe toetreders, maar tegelijkertijd wordt door de mededingingswetgeving verboden om daarmee feitelijk de markt af te schermen voor nieuwe spelers. In veel gevallen kan men kandidaten niet weren en kan men er slechts voor zorgen dat een level playing field blijft bestaan door eisen te stellen aan de kwaliteit en integriteit van de leden.

Eén snelheid of meer snelheden?

Binnen de vereniging zullen er altijd verschillen zijn in de mate en snelheid waarmee leden samenwerking willen vormgeven. Het risico is daarbij het tempo van de langzaamste te kiezen. De vereniging mag niet gegijzeld worden door de belemmeringen die een minderheid wil opwerpen. Via Internet kan nu binnen enkele minuten de technische structuur voor een samenwerkingsverband worden opgezet. De organisatiestructuur van de vereniging dient deze samenwerking echter wel te faciliteren. Dat betekent dat er tijdelijke of semipermanente ledengroepen kunnen bestaan die zelf plannen maken en (al dan niet de gehele) financiering voor hun plannen bijeenbrengen.

ORG 2.0: de vereniging als flexibel technisch en organisatorisch platform voor samenwerking tussen ondernemers

Het verdient de voorkeur om de geschetste mogelijkheden en organisatorische keuzen in samenhang te bezien. Alleen op die manier voorkomt men een voortdurende interne strijd over wat wel en niet mag binnen de vereniging. Juist in de onderlinge versterking van de activiteiten ligt de kracht van de branchevereniging. Voor elk van de diensten afzonderlijk zouden de leden ook kunnen aankloppen bij willekeurige commerciële dienstverleners. Om de dienstverlening optimaal te richten op de behoeften van leden, dient men eerst een gedeelde visie te ontwikkelen op de ontwikkeling van de branche en de uitdagingen die daar voor de leden uit voortvloeien. Vervolgens dient men een visie te ontwikkelen op de diensten die men voor de totale vereniging, of voor verschillende ledengroepen nodig denkt te hebben. De vereniging kan vervolgens functioneren als een modulair platform. Materialen en diensten die ontwikkeld worden voor één ledengroep binnen de vereniging, kunnen als basis dienen voor materialen van andere groepen. Daardoor kunnen kosten gedeeld worden. Het is zelfs denkbaar dat kleinere verenigingen binnen een federatieve samenwerking gebruik maken van een gedeelde technische infrastructuur en back-office.

Keuze tussen uitholling of flexibele verbreding

In het bovenstaande hebben we enkele klemmende vragen voor brancheverenigingen besproken. Intensieve discussie hierover is noodzakelijk. Wie kiest voor de weg van de kleinste gemeenschappelijkheid, onthoudt ondernemers een nieuw samenwerkingsplatform en holt de functie van de branchevereniging langzaam maar zeker uit. Op deelgebieden zullen commerciële concurrenten dan winnen, hetgeen de branchevereniging nog onzichtbaarder maakt voor de leden. Men krijgt voortdurend te horen dat de vereniging zich meer moet bewijzen, maar raakt ingeklemd tussen beperkingen van de steeds krappere begroting en de zeer beperkte ambitie van enkele invloedrijke leden. Het kan ook anders. Men moet dan wel willen kiezen voor een flexibele verbreding van het takenpakket. De mogelijkheden van web 2.0 worden hierbij ten volle benut en de traditionele grenzen worden verlegd. Op basis van een gemeenschappelijke toekomstvisie voor de branche staat men meer snelheden onder de leden toe. Voorlopers krijgen expliciet (financiële) ruimte voor initiatieven. Op deze wijze wordt meerwaarde voor en door de leden gecreëerd en worden tijd en kosten bespaard door intensieve samenwerking tussen de leden.

Meer informatie?

Neem contact op voor een persoonlijk gesprek over de nieuwe mogelijkheden voor uw organisatie:  06-51 18 90 16

 

 

Een deel van dit artikel verscheen in verschillende delen ook in VM-Magazine.

1) citaat in FD Persoonlijk, jaargang 6 nr 16, 24 april 2010, p10-13